Zarządzanie ryzykiem w działalności innowacyjnej

Wysoki stopień ryzyka jest charakterystyczną cechą procesów innowacyjnych. Zarządzanie działalnością innowacyjną jest procesem ciągłego podejmowania decyzji, a te rzadko podejmowane są w warunkach całkowitej pewności, po zebraniu wszystkich niezbędnych informacji i danych oraz po pełnym przewidzeniu przyszłych skutków. Najczęściej konieczne jest założenie prawdopodobieństwa wystąpienia czynników mogących mieć wpływ na realizację działań innowacyjnych i ich ostateczne efekty. Na wysoki stopień ryzyka innowacji wpływ ma konieczność ponoszenia znaczących kosztów i wysoki odsetek niepowodzeń przy wdrożeniach nowych rozwiązań. Duże nakłady na badania i rozwój, projektowanie, budowę prototypów, testowanie, badania marketingowe ponoszone są zanim produkt zostanie wprowadzony na rynek, a w wielu przypadkach rozwijane koncepcje nowych produktów nie osiągają nawet fazy komercjalizacji. Oznacza to, że produkt, którego rozwój zakończył się pomyślnie i został wdrożony na rynek, musi zapewnić zwrot nie tylko kosztów jego rozwoju, ale także nakładów ponoszonych na wiele pozostałych nietrafionych pomysłów.

Ryzyko najczęściej definiowane jest jako niebezpieczeństwo poniesienia straty, możliwość wystąpienia niekorzystnego wydarzenia lub nieosiągnięcia celu. Można je także określić jako taką sytuację, w której przyszłych warunków gospodarowania nie sposób przewidzieć z całą pewnością, znane jest natomiast prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Przedsiębiorstwa mają więc możliwość oceny ryzyka, prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zagrożeń, ale także w pewnej części jego kontrolowania. Wyróżnić bowiem można tzw. ryzyko systematyczne, odnoszące się do wszystkich podmiotów i od nich niezależne (np. klęski żywiołowe, warunki pogodowe, poziom inflacji, bezrobocia, stóp procentowych), ale również tzw. ryzyko specyficzne, które można przynajmniej w pewnej części kontrolować (związane np. ze sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, jego płynnością finansową, przyjmowaną strategią działalności innowacyjnej itp.).

Ryzyko działań innowacyjnych należy rozpatrywać z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze – prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń, po drugie – skutków, jakie to wystąpienie może przynieść, wpływu, jaki może wywrzeć na prowadzonym procesie innowacyjnym. Najbardziej niebezpieczne są te zagrożenia, które mają silny potencjalny wpływ na efekty prowadzonych prac i jednocześnie duże prawdopodobieństwo wystąpienia. Za groźne dla przedsiębiorstwa można uznać również te czynniki, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest niewielkie, ale jeśli już wystąpią, to ich negatywne skutki będą poważne. Przedsiębiorstwa mniej uwagi mogą poświęcić tym zagrożeniom, których skutki są niewielkie i małe jest ryzyko ich wystąpienia.

W procesie zarządzania ryzykiem projektu innowacyjnego wyróżnić można następujące kroki:

identyfikacja zagrożeń występujących w danym projekcie;
określenie prawdopodobieństw wystąpienia poszczególnych zagrożeń;
oszacowanie konsekwencji wystąpienia zagrożeń;
ustalenie priorytetów dla zidentyfikowanych zagrożeń;
określenie planu działania, mającego na celu zminimalizowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i zminimalizowanie konsekwencji.

Identyfikacja ryzyka polega na uświadomieniu sobie jakie zdarzenia mogą mieć negatywny wpływ na projekt, czyli określenia potencjalnych źródeł ryzyka. Opracowana lista źródeł powinna być wyczerpująca, czyli obejmować wszystkie potencjalne zidentyfikowane ryzykowne zdarzenia, niezależnie od częstotliwości i prawdopodobieństwa ich wystąpienia, powinna być także systematycznie aktualizowana przez cały czas trwania projektu. Według A. Pomykalskiego wśród źródeł ryzyka, istotnych dla prowadzanych działań innowacyjnych należy wyróżnić:

poziom mikro – ryzyko wynikające z działalności firmy, na które składają się: ryzyko organizacyjne (strategia zarządzania innowacjami, dobór struktur oraz odpowiednich procedur, drożność kanałów przepływu informacji itp.), ryzyko marketingowe (dobór odpowiednich strategii marketingowych kreowania i wprowadzania innowacji), ryzyko produkcyjne (lokalizacja produkcji, nakłady na B+R, wybór technologii, wybór dostawców surowców i ewentualnych podwykonawców, zarządzanie zapasami itp.), ryzyko finansowe (kontrola płynności, ryzyko finansowania się kapitałem, zarządzanie finansami), ryzyko zarządzania personelem (dobór kadr, szkolenia pracowników, wybór systemów motywowania i nagradzania itp.), ryzyko opłacalności inwestycji;
poziom pośredni – ryzyko rynkowe, na które składają się: koniunktura w danej branży, poziom konkurencji, bariery wejścia na rynek, sposoby pozyskiwania nowych i utrzymywania dotychczasowych klientów;
poziom makro – ryzyko, które jest wynikiem uwarunkowań makroekonomicznych i globalnych: koniunktura gospodarcza w danym kraju, koniunktura gospodarki światowej, zmienność kursów walutowych, przepisów podatkowych, przepisów celnych itp., zmienność stóp procentowych, uwarunkowania polityczne, globalny rozwój, przepływ technologii itp.

Ważna dla przedsiębiorstw okazuje się klasyfikacja źródeł ryzyka pod względem konsekwencji, które pociąga za sobą ryzyko w procesie innowacyjnym. Wyróżnić zatem można ryzyko techniczno-produkcyjne, rynkowe i ekonomiczne. Innowacja może bowiem okazać się chybiona pod względem technologicznym (gdy nowy produkt nie spełnia norm, nie spełnia oczekiwań w zakresie jakości, kosztu i czasu produkcji, poziomu produktywności itp.), może nie uzyskać aprobaty rynkowej (gdy nie spełnia oczekiwań potencjalnych nabywców), może również stać się przyczyną strat finansowych przedsiębiorstwa (gdy nie osiąga założonych poziomów rentowności sprzedaży). Za najistotniejsze uznać należy ryzyko rynkowe, ponieważ na nic zda się sukces techniczny czy ekonomiczny, gdy nowy wyrób nie osiągnie powodzenia na rynku. Szczegółową listę warunków, jakie powinny zostać spełnione dla redukcji ryzyka innowacji, będącą jednocześnie listą czynników, źródeł ryzyka w procesach innowacyjnych, opracowali J. Keizer, J. Halman i M. Song. Tę listę, klasyfikującą uwarunkowania ryzyka procesów innowacyjnych w 12 tematycznych grupach, przedstawia tabela.

Ryzyko w zakresie pozycjonowania produktu i marki Ryzyko w zakresie akceptacji przez pośredników handlowych

nowy produkt jest zgodny z ogólną strategią firmy

nowy produkt ma wkład w budowę pozycji marki

nowy produkt pasuje do obecnego wizerunku marki

nowy produkt niesie możliwości dalszego rozwoju rodziny produktów

nowy produkt przyczynia się do utrzymania lub poprawy wizerunku przedsiębiorstwa

nowy produkt nie wpłynie negatywnie na poziomy sprzedaży innych towarów przedsiębiorstwa

produkt spełnia wymagania i standardy pośredników handlowych

nowy produkt pasuje do strategii pośredników handlowych pod względem wielkości sprzedaży i marży

nowy produkt spełnia standardy pośredników handlowych pod względem możliwości składowani i ekspozycji

pośrednicy handlowi spełniają niezbędne warunki składowania

informacje o nowym produkcie trafią do pośredników handlowych

przedsiębiorstwo wykorzysta właściwe kanały dystrybucji

Ryzyko w zakresie technologii produktu Ryzyko w zakresie konkurencji

oczekiwane funkcje nowego produktu są rozpoznane

produkt spełnia oczekiwane funkcje

warunki użytkowania produktu przez klientów są znane

wpływ warunków użytkowania, a także produktów komplementarnych na produkt jest znany

gotowy produkt spełnia normy bezpieczeństwa i wymagania techniczne

produkt charakteryzuje się stabilnością w porównaniu do norm i konkurencyjnych produktów

produkt nie zmienia swoich właściwości podczas transportu i przechowywania

produkt posiada wyraźną przewagę konkurencyjną

wprowadzenie produktu zmieni udziały przedsiębiorstwa w rynku

wprowadzenie produktu wpłynie na bieżący poziom cen

nowy produkt zostanie wprowadzony zanim konkurenci wprowadzą podobne produkty

przedsiębiorstwo antycypuje możliwe reakcje konkurentów

nowy produkt daje możliwość kreowania barier dla konkurentów

reakcje konkurencji będą monitorowane i w niezbędnych przypadkach podejmowane będą stosowne kontrreakcje

skutki bycia liderem lub naśladowcą zostaną zawczasu przewidziane

Ryzyko w zakresie rynkowej żywotności produktu Ryzyko w zakresie organizacji i zarządzania projektem

docelowy rynek jest jasno zdefiniowany na podstawie dokładnych badań rynku

przewidywane poziomy sprzedaży są realistyczne

przedsiębiorstwo dokonało badań w zakresie przewidywanej powtarzalności zakupów

szacowane poziomy marż są oparte na przekonywujących danych rynkowych

zakładany poziom marż osiąga standardy przyjęte w przedsiębiorstwie

przedsiębiorstwo posiada wiedzę o cenowej elastyczności produktu

docelowy rynek posiada długoterminowy potencjał

zabezpieczona jest stabilność produkcji i finansowania sprzedaży

w skrajnej sytuacji możliwy jest powrót do poprzedniej wersji produktu

w przedsiębiorstwie panuje pozytywne podejście do innowacji

kierownictwo zdecydowanie wspiera projekt

cele projektu są jasno zdefiniowane i osiągalne

w skład zespołu projektowego wchodzą wykwalifikowani członkowie

role i zadania członków zespołu zostały zdefiniowane

zespół jest odpowiednio zmotykowany i oddany projektowi

zapewniona jest efektywna komunikacja w zespole

potrzeby czasowe i finansowe zostały ustalone na rozsądnym poziomie

zewnętrzne podmioty współpracujące z zespołem projektowym znają i są w stanie spełnić wymagania projektu

Ryzyko w zakresie technologii produkcji Ryzyko w zakresie źródeł i łańcucha dostaw

surowce spełniające założone wymagania są dostępne

poszczególne etapy procesu technologicznego są znane i opanowane

dostawcy spełniają wymagania w zakresie jakości

wybrani dostawcy cechują się dobrą pozycją finansową

Ryzyko w zakresie własności intelektualnej Ryzyko w zakresie akceptacji społecznej

oryginalne rozwiązania w zakresie know-how będą objęte ochroną

niezbędne licencje i know-how są dostępne

relacje wobec praw patentowych konkurencji zostały rozpoznane

przedsiębiorstwo jest przygotowane na możliwość zastrzeżenia wzorów i znaków handlowych

przedsiębiorstwo jasno definiuje, kto jest odpowiedzialny za PR

znany jest skuteczny sposób dotarcia do osób/podmiotów kreujących opinię społeczną

przedsiębiorstwo antycypuje możliwe negatywne reakcje otoczenia w zakresie bezpieczeństwa, ochrony środowiska, problemów prawnych i politycznych

Ryzyko w zakresie akceptacji przez konsumentów Ryzyko w zakresie kontroli i oceny

znane są priorytety w wymaganiach klientów

cechy nowego produktu spełniają oczekiwania konsumentów

nowy produkt pasuje do przyzwyczajeń klientów i warunków użytkowania produktu

nowy produkt posiada unikalne cechy i wartości dla odbiorców

produkt odwołuje się do ogólnie akceptowanych wartości (zdrowie, bezpieczeństwo, ekologia)

nowy produkt oferuje większą wartość lub niższe koszty dla odbiorców w porównaniu z produktami konkurencji

sposoby użytkowania produktu przez klientów inne niż podstawowy zostały przewidziane przez przedsiębiorstwo

informacje o nowym produkcie trafią do docelowych grup

specyfikacje nisz rynkowych są znane

przedsiębiorstwo dokonuje pomiarów w zakresie osiągania prze nowy produkt zakładanych celów

akceptacja nowego produktu przez konsumentów i pośredników handlowych jest systematycznie testowana

wpływ wdrożenia innowacji na warunki panująca na rynku podlega systematycznym badaniom

Tabela: Klasyfikacja czynników ryzyka – lista warunków, jakie muszą być spełnione, aby redukować ryzyko w procesach innowacyjnych

Kolejnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem, następującym po identyfikacji potencjalnych zagrożeń, jest kwantyfikacja ryzyka, czyli ilościowe wyrażenie jego prawdopodobieństwa i potencjalnych konsekwencji. W związku z tym, że próby takich oszacowań dotyczą przyszłych wydarzeń prowadzone są w sytuacji ograniczonego dostępu do wiarygodnych, pewnych informacji oraz narażone są na zniekształcenia poprzez subiektywne oceny zagrożeń, należy wyniki kwantyfikacji ryzyka z ostrożnością traktować nie jako dokładne i pewne obliczenia możliwych do poniesienia strat, ale jedynie jako podstawę do podziału zagrożeń na istotne, czyli takie, na które należy zwrócić uwagę i przygotować odpowiednie środki reakcji oraz nieistotne – takie, które można zignorować lub zaakceptować. W tym celu możemy wykorzystywać przede wszystkim własne doświadczenia, bazując na tym, co wydarzyło się w podobnych przypadkach w przeszłości. Innym możliwym rozwiązaniem jest stosowanie oceny ekspertów, zewnętrznych konsultantów. W określonych przypadkach uzasadnione jest również prowadzenie symulacji – testów, prób realizowanych w warunkach rzeczywistych lub wirtualnych. Coraz szerzej, w ilościowej ocenie prawdopodobieństwa zagrożeń i ich skutków, stosowane są też metody statystyczne i matematyczne, a także informatyczne narzędzia do analizy ryzyka (analiza Monte Carlo, analizy scenariuszowe, analizy wrażliwości).

Efektem kwantyfikacji ryzyka jest przedstawienie go wartościowo w postaci tzw. oczekiwanej wartości monetarnej, będącej iloczynem dwóch zmiennych: prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i wartości skutku – straty, jaka zostanie spowodowana, jeśli wystąpi ryzykowne zdarzenie. Obliczenia te stają się następnie punktem wyjścia do przeprowadzenia kategoryzacji i hierarchizacji ryzyka, ustalenia priorytetów dla działań zapobiegających ryzyku i budowy tzw. drzewa decyzyjnego przedstawiającego możliwe ścieżki i interakcje między decyzjami oraz prawdopodobieństwem występujących równolegle lub sekwencyjnie zdarzeń.

Docelowym elementem zarządzania ryzykiem jest ustalenie sposobów reakcji na zidentyfikowane i oszacowane zagrożenia. Metody reakcji można zawrzeć w trzech podstawowych kategoriach:

unikanie – eliminacja specyficznego zagrożenia, zwykle poprzez eliminację przyczyny (np. poprzez zakup gotowych rozwiązań lub zlecenie części prac rozwojowych doświadczonemu podmiotowi);
łagodzenie – obniżenie oczekiwanej wartości monetarnej przez redukcję prawdopodobieństwa wystąpienia (np. zastosowanie znanej technologii lub sprawdzonego dostawcy) lub obniżenie wartości skutków wywołanych wystąpieniem ryzykownego zdarzenia (np. poprzez tworzenie odpowiednich rezerw, zastosowanie odpowiednich zapisów w umowach lub wykupienie polisy ubezpieczeniowej);
akceptacja – która może być pasywna – akceptacja wystąpienia zagrożeń o niskim poziomie istotności, których wpływ na efekty procesu innowacyjnego nie jest znaczący, lub aktywna – poprzez opracowanie planu zachowań w wypadku wystąpienia zdarzeń zagrażających projektowi, przygotowanie alternatywnych strategii.

Najważniejszym elementem analizy ryzyka innowacji jest jednak uświadomienie sobie, że prawdziwie ryzykownym zachowaniem przedsiębiorstwa nie jest realizacja działań innowacyjnych, lecz rezygnacja z ich prowadzenia, wiodąca w dalszej perspektywie do utraty konkurencyjności przez przedsiębiorstwo.

Bibliografia:
Bagnaschi C., Burton T., Front-loaded risk management, Visions Magazine 3/1998
Berliński L., Projektowanie i ocena strategii innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2003
Chong Y, Brown E., Zarządzanie ryzykiem projektu, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001
Keizer J., Halman J., Song M., From experience: applying the risk diagnosing methodology, The Journal of Product Innovation Management 3/2002
Krawiec F., Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2000
Githens G., Measuring NPD for results, Visions Magazine 2/2000
Githens G., Take calculated risk, Visions Magazine 3/2000
Githens G., Managing risk responses, Visions Magazine 4/2000
Pawlak M., Ocena ryzyka projektu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 2/2005
Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa 2001

Waldemar Butryn,
Katolicki Uniwersytet Lubelski,
Wydział Zamiejscowy Nauk o Społeczeństwie
w Stalowej Woli, Instytut Ekonomii